美國科技博客BusinessInsider今天撰文，詳細(xì)闡述了谷歌顯示廣告負(fù)責(zé)人尼爾·莫漢的成長軌跡和獨特魅力。雖然為人低調(diào)，但得益于勤奮好學(xué)的個性和廣博而深厚的學(xué)識，使得人才濟濟的谷歌也甘愿付出1億美元的天價薪酬，挽留這位業(yè)界奇才。

以下為文章全文：

兩年前，Twitter陷入混亂。

2011年4月14日，《財富》記者杰西·海姆佩爾(Jessi Hempel)炮轟Twitter諸事不利：不僅沒有推出令人振奮的新產(chǎn)品，創(chuàng)收進展也停滯不前，甚至連人才都開始大舉流失。

Twitter董事兼CEO迪克·科斯特洛(Dick Costolo)自然對此心知肚明。他們之前已經(jīng)花了好幾個月時間，努力將Twitter打造成一家“真正的公司”，希望扭轉(zhuǎn)持續(xù)多年的管理不善釀成的惡果。

第一步，便是聘請一位首席產(chǎn)品官。董事會希望有人能夠平息公司內(nèi)部的動蕩，改革現(xiàn)有的產(chǎn)品線，從而吸引廣告主向這個微型博客平臺投放大筆資金。

當(dāng)時身兼Double Click前CEO、谷歌高管、Twitter董事等多重身份為一身的大衛(wèi)·羅森布拉特(David Rosenblatt)認(rèn)為，他找到了完美的人選。

羅森布拉特找到了尼爾·莫漢(Neal Mohan)，這位谷歌高管曾經(jīng)是羅森布拉特在DoubleClick的“第一副官”。

于是，Twitter向莫漢發(fā)出了邀請，事情看起來似乎已經(jīng)板上釘釘。但莫漢卻拒絕了。

為什么？因為谷歌給他開了一張巨額支票。

羅森布拉特告訴一個好友：谷歌給他開出的條件，比紐約尼克斯隊剛剛給前鋒卡梅隆·安東尼(Carmelo Anthony)開出的薪酬還要豐厚得多。

那年2月，尼克斯隊成了各大媒體的頭條，原因是他們給安東尼提供了3年6500萬美元的天價報酬。但美國科技博客TechCrunch后來報道稱，谷歌給莫漢的股票價值超過了1億美元。

莫漢簽訂協(xié)議后的兩年間，谷歌股價上漲約35%，因此莫漢當(dāng)時獲得的那些股票現(xiàn)值已經(jīng)高達1.5億美元。

近幾周來，我們與他的同事、客戶、競爭對手展開了溝通，了解到更多有關(guān)莫漢的信息。考慮到莫漢一貫低調(diào)的風(fēng)格，他們中有些人仍然要求匿名。莫漢本人則拒絕發(fā)表評論。

他們說，莫漢頗具遠(yuǎn)見卓識，他很早就預(yù)料到品牌廣告將如何為互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展提供資金，并將這一愿景付諸實踐，讓夢想照進現(xiàn)實。

從6萬美元到1億美元

莫漢1996年畢業(yè)于斯坦福大學(xué)，獲得了電氣工程學(xué)位。他隨后加盟安盛咨詢公司(Andersen Consulting)——也就是現(xiàn)在的埃森哲。

1997年，他又跳槽到Net Gravity，這是一家專門向數(shù)字營銷人員出售企業(yè)軟件的創(chuàng)業(yè)公司。這也是尼爾莫漢在互聯(lián)網(wǎng)廣告行業(yè)開創(chuàng)1億美元職業(yè)生涯的開端。

但這個開端遠(yuǎn)稱不上華麗，因為他當(dāng)時的年薪僅為6萬美元。在美國職業(yè)社交網(wǎng)站LinkedIn上，莫漢將自己在Net Gravity的頭銜稱作是“高級分析師”。但他當(dāng)時的老板理查德·弗蘭克爾(Richard Frankel)對我們說，莫漢其實是一名高端客戶支持代表。

弗蘭克表示，他當(dāng)初之所以錄用莫漢，是出于兩個原因。首先，在1990年代，莫漢是Net Gravity所能找到的為數(shù)不多的幾個“懂一點互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的人”。

其次，莫漢還是一個“罕見的”復(fù)合型人才——不僅是一名“永不滿足的技術(shù)員”，而且擁有足夠的商業(yè)技能，可以在戰(zhàn)略層面與Net Gravity的企業(yè)客戶溝通。

“當(dāng)他與客戶合作時，不僅可以幫助客戶解決問題，還能幫助他們了解如何更好地使用我們的技術(shù)。”弗蘭克爾說，“這給Net Gravity帶來了更多業(yè)務(wù)。”

弗蘭克爾很快把Net Gravity最大的客戶交給了他。莫漢也不負(fù)重托，在他的經(jīng)營下，這些最大的客戶紛紛加大了訂單。

弗蘭克爾認(rèn)為，莫漢的成功秘訣源于他的好奇心。“與尼爾開會時，他通常會不停地問問題。他從心底希望理解你們所探討的內(nèi)容：包括新領(lǐng)域、新公司，以及客戶面臨的問題。他希望理解這些內(nèi)容，他也的確具備消化和吸收這些內(nèi)容的能力。”他說。

1997年11月，Net Gravity被另外一家規(guī)模更大的互聯(lián)網(wǎng)廣告創(chuàng)業(yè)公司收購，這就是DoubleClick。莫漢的工作地也從加州搬到了紐約。

從1997到2003年，莫漢在DoubleClick的職責(zé)幾經(jīng)調(diào)整，權(quán)利范圍不斷擴大，先從客服變成了銷售，又從銷售變成了商業(yè)運營。

在幫客戶解決問題的同時，他也開始關(guān)注DoubleClick自身的問題。他重組了該公司500人的技術(shù)銷售和服務(wù)集團。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂時，DoubleClick管理層讓莫漢找出哪些地方可以壓縮成本，并盡力落實這些成本壓縮計劃。隨后，他晉升為商業(yè)運營副總裁。

2003年，莫漢重返斯坦福大學(xué)，開始攻讀MBA學(xué)位。

兩年后，DoubleClick迎來了關(guān)鍵時刻。這家1998年就已上市的公司，在1999年收購了一家名叫Abacus Direct的數(shù)據(jù)搜集代理機構(gòu)。此次收購并未實現(xiàn)預(yù)想的效果。DoubleClick的業(yè)務(wù)攤得太薄了。

私募股權(quán)投資公司Hellman &Friedman斥資11億美元舉債收購了DoubleClick，并將其分拆為Abacus Direct和DoubleClick兩家公司。

Hellman &Friedman讓DoubleClick的元老級高管羅森布拉特出任新DoubleClick的CEO。羅森布拉特接受了任命，他計劃重新瞄準(zhǔn)未來的機會，夢想著數(shù)千億美元的線下廣告預(yù)算能夠逐步轉(zhuǎn)移到線上。

這將是一個痛苦的過程，DoubleClick必須剝離很多資產(chǎn)，還要挺進新的領(lǐng)域，而且要背負(fù)巨額債務(wù)。羅森布拉特需要幫助。

他的第一通電話打給了一位好友兼前同事，彼時，這位好友剛剛在斯坦福讀完MBA。

如何將10億變成30億

盡管收到了谷歌等公司的錄用通知，但莫漢還是同意重返舊部，出任DoubleClick的產(chǎn)品主管。從某種意義上講，他也肩負(fù)著戰(zhàn)略主管的重任。

但他向羅森布拉特提了一個條件：必須留在加州工作。他當(dāng)年去斯坦福讀MBA時，費盡周折說服常年定居紐約的妻子跟他一起來到硅谷，并承諾：一旦在北加州扎根，絕不會再遷往別處。

羅森布拉特同意了，盡管這意味著要讓一個從未有過產(chǎn)品開發(fā)管理經(jīng)驗的人，在千里之外管理一個龐大的產(chǎn)品開發(fā)團隊。

莫漢回歸后，這對搭檔用了6個月時間為新DoubleClick制定了戰(zhàn)略，最終的結(jié)果都濃縮在一份長達四五百頁的PPT文檔中。

幾名見過這份文檔或參與戰(zhàn)略制定的知情人士表示，即使是在今天，也可以在谷歌現(xiàn)有的顯示廣告產(chǎn)品路線圖中看到這份文檔的影子。

這些知情人士表示，該文檔再次證明了莫漢的獨特能力：他既能理解新技術(shù)的種種可能，還能以此為基礎(chǔ)制定商業(yè)戰(zhàn)略。

該文檔的前半部分針對內(nèi)容發(fā)布商、廣告主、消費者描述了互聯(lián)網(wǎng)廣告的前景，以及DoubleClick應(yīng)該開發(fā)什么樣的產(chǎn)品來利用這種前景。

他們的愿景是：隨著數(shù)字化進程的推進，某家公司將會為內(nèi)容發(fā)布商和營銷人員提供綜合而全面的解決方案，使之可以了解具體的廣告買賣價格。另外，某家公司還將幫助這些發(fā)布商和營銷人員推出“互動”廣告和“富媒體”廣告。這份文檔稱，這家公司應(yīng)該是DoubleClick。

為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，文檔的后半部分詳細(xì)闡述了DoubleClick每月應(yīng)該招募的工程師人數(shù)，以及應(yīng)該開發(fā)何種產(chǎn)品，還制定了非常詳細(xì)而激進的營收目標(biāo)。

莫漢和羅森布拉特于2005年12月向DoubleClick董事會展示了這份PPT，其中還包括Hellman &Friedman派來的代表。董事會批準(zhǔn)了這一計劃。

新DoubleClick就此誕生。他們開發(fā)了三大產(chǎn)品線：核心廣告技術(shù)解決方案、廣告網(wǎng)絡(luò)、廣告交易市場。

不到一年半，谷歌就斥資31億美元收購了DoubleClick。對莫漢在PPT中闡述的計劃押注，為Hellman &Friedman帶來了豐厚的回報。谷歌能否獲得同樣可觀的收益？

在谷歌內(nèi)部求發(fā)展

谷歌2007年收購DoubleClick后，微軟和雅虎等競爭對手也開始大舉收購類似的企業(yè)。雅虎斥資6.8億美元收購了Right Media Exchange，微軟花費63億美元收購了aQuantive。

5年后，微軟宣布整個交易徹底失敗，從當(dāng)初63億美元收購的資產(chǎn)中減記了62億美元。至于雅虎，Right Media的整個高管團隊也在兩年內(nèi)悉數(shù)離職。現(xiàn)任雅虎CEO瑪麗莎·梅耶爾(Marissa Mayer)也對是否應(yīng)當(dāng)將Right Media的資產(chǎn)分拆出售舉棋不定。

與此同時，莫漢仍在谷歌負(fù)責(zé)DoubleClick的產(chǎn)品和戰(zhàn)略。除了功成身退的羅森布拉特外，莫漢在DoubleClick時的團隊幾乎完整無缺。

谷歌究竟通過什么方式，在微軟和雅虎紛紛失利的情況下實現(xiàn)如此成就？這主要歸功于蘇珊·沃希基(Susan Wojcicki)。

在沃希基的領(lǐng)導(dǎo)下，谷歌建立了廣告業(yè)務(wù)。包括搜索廣告在內(nèi)，該業(yè)務(wù)仍在谷歌500億美元的年營收中占據(jù)95%以上的份額。

她直接向谷歌CEO拉里·佩奇(Larry Page)匯報工作。佩奇對沃希基無比信任，谷歌內(nèi)部甚至有這樣一種說法：“蘇珊想要什么，就有什么。”

2007年，沃希基想要DoubleClick，她最終如愿以償。

2008年，當(dāng)DoubleClick收購案最終獲得反壟斷監(jiān)管部門的批準(zhǔn)后，沃希基又想用DoubleClick的管理團隊替換谷歌顯示廣告產(chǎn)品的創(chuàng)始團隊。

此舉引發(fā)了爭議，就連備受尊敬的谷歌顯示廣告產(chǎn)品主管高庫爾·拉賈拉姆(Gokul Rajaram)也被排擠。拉賈拉姆的歸宿還不錯，他目前負(fù)責(zé)Facebook的顯示廣告業(yè)務(wù)。

倘若莫漢搞砸了，沃希基必然會吃不了兜著走。不過，莫漢沒有搞砸。

2012年1月，谷歌宣布2011年的顯示廣告毛營收高達50億美元。谷歌不準(zhǔn)備公布2012年的最新數(shù)據(jù)，但知情人士透露，這一數(shù)字可能高達70億美元，甚至更多。而谷歌保留的分成比例約為32%。

很多人都認(rèn)為，莫漢之所以能在谷歌獲得如此佳績，是因為他能以工程師所能理解的方式與之探討廣告和媒體問題。

“在谷歌這種精英思維至上的公司里，他卻能在任何高層會議上，以極其簡明的方式闡述促成收購的整體產(chǎn)略。”莫漢的一位同事說，“一般來說，一個人的學(xué)識要么廣，要么深。但他卻能兩者兼顧。每當(dāng)我與他一同參加高層會議時，都為他的這種能力所折服。”

莫漢之所以能在谷歌取得成功，還有另外一個重要原因，那就是沃希基和谷歌高管團隊為他提供了大量的并購資金，而他對這些資金的利用也非常高效。

莫漢用這些錢收購了符合DoubleClick愿景的公司，也就是他們當(dāng)初在那份500頁的PPT中闡述的愿景：成為一家為數(shù)字廣告主和數(shù)字內(nèi)容發(fā)布商提供端對端解決方案的公司。

在莫漢的一系列成功并購中，最典型的例子便是一家名叫Invite Media的創(chuàng)業(yè)公司。谷歌2010年斥資約8500萬美元收購了這家公司。

這起交易的淵源可以追溯到與一家大客戶的季度會議上，莫漢在會上詢問該客戶使用哪些工具，以及哪些工具與谷歌整合后可以為他們提供便利。

據(jù)知情人士透露，那家代理機構(gòu)就是宏盟集團(Omnicom)，他們對莫漢表示，應(yīng)該留意一下Invite Media。

Invite Media是業(yè)界最早開發(fā)所謂“需求方平臺”(demand-side platform)的企業(yè)之一，這種平臺可以實現(xiàn)“實時競價”。

從本質(zhì)上講，這個平臺就是一個中控臺，可以方便麥迪遜大街的各大廣告代理機構(gòu)隨時隨地向特定人群展示推廣信息。這與莫漢為DoubleClick和谷歌制定的長期愿景十分契合。

于是，他聯(lián)系到Invite Media CEO奈特·特納(Nat Turner)，并向他傳達了谷歌的收購意向。

通常來說，即使是規(guī)模相對較小的收購也要6至9個月才能完成。但莫漢只用了一個月就給特納送來了條款說明書。

“他對時機把握得完美無缺。我們當(dāng)時的規(guī)模還不算太大，而其他公司也沒有向我們發(fā)出收購要約。”特納說。他在收購?fù)瓿珊笤诠雀韫ぷ鬟^一段時間，后來再次離職創(chuàng)業(yè)。

自那次并購?fù)瓿珊螅?ldquo;實時競價”和“需求方平臺”便成了整個在線顯示廣告行業(yè)不可或缺的一部分，而谷歌則在這一領(lǐng)域獨占鰲頭。

“那次收購可以說是谷歌自DoubleClick之后時機把握得最完美的一次收購。”莫漢的一位同事說，“如果他再等一段時間，價格肯定會高很多，情況就會截然不同。就在并購?fù)瓿珊螅咚僭鲩L便隨之而來。”

莫漢還為谷歌收購了其他幾家公司，包括Admeld和Teracent。

特納表示，莫漢在為廣告主和發(fā)布商開發(fā)端對端解決方案時，感覺就像在解開一個巨大的謎題。“我認(rèn)為，每一家創(chuàng)業(yè)公司都是解開迷題的一個環(huán)節(jié)，但尼爾才是真正的主角。它負(fù)責(zé)整合所有資源，將一切集結(jié)起來。”他說。

拿1億美元薪水的谷歌員工如何工作

莫漢的成功秘訣何在？他是怎么工作的？我們能從這個谷歌甘愿為之付出1億美元的人身上學(xué)到什么？我們向曾經(jīng)和正在與他共事的人以及客戶詢問了他的管理風(fēng)格，答案如下：

同事們說：

——“他不會大喊大叫，也不會拍桌子。”

——“跟尼爾一起開會，你絕不會浪費太多時間。”

——“他給你很多自主權(quán)，但卻會制定宏大而具體的戰(zhàn)略目標(biāo)。”

——“每過3個月，他都會精簡產(chǎn)品線，剔除冗余的內(nèi)容。這一點至關(guān)重要，因為在廣告行業(yè)，一切都得步調(diào)一致。”

——“他不會說廢話。如果我們的數(shù)據(jù)表現(xiàn)不佳，他會直接告訴我。”

——“除非有必要，否則我們不用向他匯報。這一點很好。”

客戶們說：

——“他為人低調(diào)，從不張揚。”

——“他會聽取合作伙伴的意見，肯花時間聽取他們的需要。”

莫漢為什么沒當(dāng)CEO

Twitter并不是唯一一家想挖走莫漢的公司。Facebook的一位前高管透露，他也曾試圖說服莫漢加盟。另有知情人士稱，競爭對手經(jīng)常向莫漢拋出橄欖枝。

一位知情人士說，莫漢感覺自己已經(jīng)像是CEO了，但卻不用像其他CEO那樣處理很多煩心的事情。

“莫漢顯然不用處理這些瑣事。但在現(xiàn)有的職位上，他卻可以對整個行業(yè)施加巨大的影響，為內(nèi)容發(fā)布商、廣告主、代理機構(gòu)和消費者開發(fā)產(chǎn)品。”知情人士說，“谷歌提供了基礎(chǔ)設(shè)施——包括優(yōu)秀的CFO和全球銷售團隊。在谷歌內(nèi)部開發(fā)產(chǎn)品，便可利用這些資源。你可以集中精力做自己喜歡的事情。”

“他現(xiàn)在的狀態(tài)很好。”特納說，“谷歌只有一個人負(fù)責(zé)顯示廣告業(yè)務(wù)，那就是尼爾。蘇珊把大權(quán)交給了他。”

“如果他上面還有一個顯示廣告主管，或者有一些政治斗爭，他可能會很快離開。但現(xiàn)在沒有。”特納補充說。

另外一名知情人士則給出了莫漢留在谷歌的另外一個原因：“我認(rèn)為天價薪酬也是不可忽視的因素。”

　　谷歌顯示廣告負(fù)責(zé)人尼爾·莫漢