本文里，美食平臺“下廚房”創(chuàng)始人王旭升從四年時間產品模式的“社區(qū)——工具——社區(qū)——電商”三次轉型，以及平臺的長尾效應，早期創(chuàng)業(yè)公司如何讓自己成功地活下來，這三點分享了他的創(chuàng)業(yè)感悟。

 

王旭升認為，社區(qū)——工具——社區(qū)——電商平臺，每一次的轉型都是根據公司當時規(guī)模而對用戶場景所做的延伸。在電商平臺階段，長尾效應所起的作用尤其明顯。在創(chuàng)業(yè)過程中資金鏈險些斷裂的最艱難節(jié)點，特殊時期需要一些特殊的應對措施。

 

以下是“下廚房”創(chuàng)始人王旭升的一些感悟：

 

一，社區(qū)——工具——社區(qū)——電商模式進化論

 

1，工具

 

其實我們創(chuàng)業(yè)一開始是按社區(qū)的思路來規(guī)劃的，但過了不久將它定位為工具多一些——可以說這段時間走了一點彎路，后來發(fā)現還是一開始做社區(qū)的思路才是對的。

 

創(chuàng)業(yè)最初是先找一個點。當時大家發(fā)現傳統(tǒng)菜譜類網站都特別工具化——網絡搜索版的菜譜——主要是搜索功能。內容里面設關鍵詞，首頁也比較長，甚至出現篡改用戶內容的情況，這些都容易給內容創(chuàng)作者帶來不大愉快的體驗。

 

所以我們早期并沒有像傳統(tǒng)的美食網站通過搜索引擎去做事，而希望做社區(qū)，所以前期通過各種渠道——比如美食類QQ群、豆瓣小組、甚至新浪博客等圈子盡量精準地邀請內容生產者（美食達人）到平臺上來。和知乎早期邀請制不同的是，我們沒有封閉性地做。當時網站從首頁展示到設計都比較簡潔干凈，內容也比較結構化。

 

但在中間有一段時間發(fā)現，消費類的用戶——即查詢與獲取內容的用戶——比較多，于是我們在這個階段做了一個工具化的版本，從2012年3月份開始，這個過程大概持續(xù)有一年的時間。這個階段我們覺得大家喜歡美食平臺或許并不在于社區(qū)，而是本身的設計，包括比如橫屏滑動看烹飪教學、自動生成購買清單等這些小功能——都是非常工具化的。做1.0版本的時候，我們是嘗到了工具的甜頭，一些小細節(jié)小功能對用戶的體驗而言比較貼心。

 

到了2012年底我們希望這種工具化更智能，做2.0版本時在力推算法，制造買菜場景與廚房場景這兩種工具。甚至想往健康推送、計算卡路里這個方向走。

 

2 ，社區(qū)

 

過了不久，我們發(fā)現用戶認知的并不是你做的這些。通過用戶的訪談和調研，并且對比數據分析發(fā)現，大家印象最深的不是你的工具做得如何，而是因為這個平臺上有很多厲害的“美食達人”，生產的內容很棒。從用戶核心需求來說，作為內容服務的提供商需要有好的內容，并且對好的內容需要有一個甄別。到了2013年3.0版本，我們又回歸到以人為中心的社區(qū)——社區(qū)是藏在工具背后的邏輯?？偨Y起來就兩個邏輯：一，建立品牌的認知，二，通過內容留住用戶。

 

所有我覺得能做好的UGC類網站，需要做的最基礎的事情要尊重內容，尊重內容生產者。其實說白了，比如菜譜這個東西其實很難理清版權這個事情。不過我們還是比較在意，并且把它看作社區(qū)的管理原則之一，比如說會有獨家的用戶版內容。遇到“版權”糾紛，我們會用自己的社區(qū)原則去甄別并進行刪除等交涉。

 

3，電商

 

去年年底開始往4.0版本電商轉型。從價值上來說，過往已經給用戶提供的是內容和信息服務，那么我們現在做的事情無非是一個用戶場景——提供買食材平臺價值——的延展。當然更有營利的考慮。從用戶認知來看，我們希望打通用戶對于食材品質的認知。在商品的品類篩選方面也是跟廚房相關的類別。商家可以直接入駐我們的平臺去對接用戶，平臺的抽傭視情況而定，一般是五到十五個點左右。

 

我們過往做的事情可以叫信息撮合，而短期來看我們也許很難說自己會跳到電商里頭去做供應鏈、倉庫、物流這種——這是電商的核心邏輯。但是從價值上來看，“下廚房”價值在于形成了用戶的品牌信任，這個價值可以為平臺上的產品做背書，或者說做品牌的議價。從商業(yè)邏輯來看，食材類的消費決策是非常難做的，它不太像傳統(tǒng)2C的產品——比如化妝品——用戶買某個品牌的東西就覺得沒問題，可一旦出現假貨這類問題，平臺很容易就垮掉了，這是傳統(tǒng)電商的邏輯。但對于食材的消費者來說完全不一樣：用戶不知道哪些可以信任，并且可信的品類非常分散，我們需要有一個好的平臺，然后做好服務，其實用戶整個消費決策只是相信在這里不會賣假貨，我們匯集這樣的一種信任來幫用戶去做選擇。

 

二，美食平臺的長尾市場

 

4.0電商時代跟1.0社區(qū)的時候比，找供應商的過程跟當時找美食達人完全不是同一種思路和方法。找達人時，我們連數據都沒有，只有概念。那你就需要很有誠意地去和達人溝通來邀請對方。但是在電商時代，我們已經鋪墊起了用戶基礎和銷售數據，那么去與供應商溝通時操作起來就會容易許多。早期仍舊會有一個冷啟動的過程——自己去一個一個找商家，當有一定的積累之后，就有主動找來聯系合作的。

 

最開始我們對接的都是一些比較小的賣家，當大家看到了這個平臺上還不錯的銷售情況之后，大一些的公司如松下、天天果園等也便找了過來，慢慢地就形成了品牌入駐的效應。

 

其實食材是一個很大的長尾市場，并且兩邊是相互促進的。與品牌聯合的好處是，對方可以在平臺上推廣他的產品，我們得到的是更多購買的用戶和有品質的食材或電器進來，這種品牌效應可以非常好地帶動長尾的銷售行為——用戶會因為相信你這個有一些“調性”的平臺背書而去關注其他相對較小的品類。另外品牌為什么會進來？也是看好此前那些早進來的相對較小商品的成績。

 

這條曲線可以理解為拋磚引玉+長尾效應，而兩端的作用是相互的。

 

三，創(chuàng)業(yè)公司，如何讓自己活下來

 

創(chuàng)業(yè)四年，“下廚房”截至目前為止的兩次融資，分別是2012年6年天使灣與九合創(chuàng)投的幾十萬元天使輪，與2012年10月聯創(chuàng)策源與摯信資本數百萬美元的A輪。我們團隊一直比較小，最早就十幾個人，所以這筆融資也可以支撐一段時間。對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，怎么樣能讓自己在早期挺著活下來是一個問題。你說你融了很多錢活下來了，這不算什么。除此之外，我覺得能支撐一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)活下來的無非是兩點：一是數據增長，二是營利增長。就“下廚房”來說這兩方面都還算有。但在早期我們沒有營收來源的時候，也經歷過資金鏈幾乎斷裂的時候。怎么辦？

 

1，裁員，硬著頭皮和一起打拼的同事說這個事情，并且必須要保持誠意地講——當時我們窮成那個樣子，還是會賠給裁掉的人一個月的工資。當時我們只有十六七個人，減掉了四五個。

 

2，廣告，在資金緊缺那段時間，其實我們微博的粉絲數量已經不小了，當時也借助了一些微博廣告營銷的這種方法。其實那個時候對我們來說是最掙扎的——既想對內容和品牌的調性堅持，又希望可以賺些錢緩解難關。2013年下半年，我們開始在平臺上有一些品牌廣告，2014年時已經有了小幾百萬元的廣告。

 

3，降薪，在我們真正拿到A輪融資之前，我的工資都是幾千塊，但是為了保證士氣也不會和大家透露這些。最難的時候我們想過很多方案，因為當時團隊人少，大家的關系都像家庭式的，所以在打算勸退裁員的時候大家提出集體降薪吧，別裁人了。這兩套方案其實對于我來說都特別糾結。

 

但讓人欣慰的時，一直到現在，我們團隊的離職率是驚人的低——2014年離職率是0，2013年走了一兩個人，主動離職人數加起來沒有超過三個人。