互聯網轉型并非一定就是要一場轟轟烈烈的革命，亦不是漫天飛舞的大字報，而是從最能聽到炮火的一線獲得最為寶貴的創新火種，形成正向的飛輪，然后為企業植入互聯網化的基因。
來源一線——培養最寶貴的創新火種源
在《變形金剛》中，火種源就相當于變形金剛的靈魂，在最早的變形金剛的故事中，火種源(Allspark)是變形金剛火種的來源和歸宿地。除了原來的靈魂作用還包括了提供變形金剛吸收能源功能。
在“互聯網+”時代，一線員工的創新能力，就是最寶貴的創新火種源。因為他擁有了同樣的信息獲取能力，而且比高層、中層更為緊密的接觸到客戶，掌握到需求的變化和更為快速的反應。
而我們傳統企業的老總們，高高居于金字塔頂端的老總們，卻認為只有少數人才有創新能力，大多數的一線員工都是平庸之輩，除了給一點點建議和QC成果之外，不會想出什么顛覆性創新的東西。
現在的一線員工太清楚顧客對產品賣點的反應；在每一次顧客交流的過程中，他們快速的測試產品價值是否對消費者的胃口；他們能敏銳的感覺到消費者每一天的變化和不同的需求；而且他們通過互聯網能夠搜索到其他競爭對手和產業的發展，所掌握的信息并不會比他的上司少。
如果讓一線員工具備了創新的基本素質——比如關注新的趨勢、放大微弱的信號，發現自己的核心競爭力、觀察客戶的情感，這些習慣能夠讓傳統企業在互聯網轉型的過程中建立起打破常規持久的創新能力。
管理大師彼得斯在《追求卓越的激情》中提出：你的決策權要交給那些操作機器和整理貨架的人，競爭的眼力和創新的步伐意味著，企業再也負擔不起設計精細的登記架構和漫不經心的策劃部門。鼓勵你的員工或者主管們跳出常規、非同凡想、互聯網化；如果他們的回答是創新，那么僅僅答對了一半，因為這幾個答案都是同一個問題而已。
正向循環——及早啟動顛覆性創新的正循環
在掉隊即死亡的這一場變革中，不知道多少傳統企業淘汰或者被打得奄奄一息。反正要起步，不如現在就起步。
我們可以等到汽車的汽油完全用完的時候再給油箱加油，一旦油箱再次加滿，我們又可以恢復到全速駕駛。
但是我們無法用同樣的方式看待傳統企業互聯網化的創新，以及需求新的增長，或者新產品的新市場。
再次啟動創新驅動的增長引擎必須早下手、多儲備。當主流消費群體仍處于健康發展時，就要不斷實施突破性創新，避免在增長引擎停滯之后才做出反應。
盡早儲備水源，以防飲鴆止渴。不管是產品創新、技術創新還是體驗創新、服務創新，互聯網化的創新在企業健康的時候，仍可以耐性的等待成長。一旦整個成長速度放緩，隨之而來的是企業價值觀的巨大變化，將會全面叫停突破性創新或者成長性業務，全力以赴將所有增長壓力放在延續性創新或者傳統之路上，失去互聯網化的積極性，失去足夠的成長耐心。
根植流程——將互聯網化的創新能力逐步根植于企業的流程
在傳統企業走到一定的地步，整個企業和人才都會從最初的創業型、開拓型，轉型到擅長于戰略、遠見并將目標具體化，然后實現既定的目標。
我們的領導們會非常擅長分析、計劃、實施和紀律化的管理，具備強大的執行力功能。
但是面臨互聯網化的挑戰，面對急劇變化的需求、面對不確定的未來、面對互聯網企業的侵蝕，這次轉型卻是需要更有潛力的想法、繼而將這個想法變為新的商業機會。
這就是創業到成熟企業，成熟企業又變成創業公司的轉型。而這次轉型，需要又一次把創新創業的能力根植到企業的全新流程。
短期任務：傳統企業重啟互聯網化的創新驅動短期任務。需要權衡具有顛覆性破壞性的互聯網化創新與主流業務之間的矛盾和沖突。通過判斷，決定行業導向和資源應該支持或者分配到互聯網化的顛覆性創新的增長中。
在轉型的時候，傳統業務或者商業模式、或者老產品，往往發生在延續性創新中；新的商業模式、新產品的異軍突起，往往發生在突破性創新；而管理這兩種創新能力需要比較復雜的管理能力。
對于傳統的延續性創新，通常有比較穩定的消費者基礎，隊消費者需求了如指掌，傳統企業內部都有精湛的資源配置和生產流程為之服務，無需過多的涉足。
而互聯網化的顛覆性創新則通常規模小、不被主流市場所吸引，策略也不夠明確，而且需要盡快生存下來。你認為一個企業從互聯網上獲得流量銷售只占整個收入的7%時，會引起高層領導的重視而且得到資源的配置？除非你有一個開明的老大。
這些互聯網化的顛覆性創新往往是“上天堂六根不凈、下地獄狼心不足”，具體的流程并沒完全建立，最后的結果是諸多的破壞性創新將會被剔除出局，這時候就需要你建立專門的機構和政策來識別、涉入、進行推動并進行引導。
長期任務：傳統企業重啟互聯網化的創新驅動長期任務，即引導建立整個“創新驅動引擎”的流程和體系，通過體系的建立，推動延續性創新和突破性創新，重啟增長引擎，這才是真正的一勞永逸。
我們總是把資源、時間和精力有意無意的放在能夠取得立竿見影的效果工作上，希望最好幾個月能見效，或者能夠看到收益，而放棄了未來3-5年甚至是10年才能見效的工作，將絕對影響你的重構戰略——因為并非立即見效的工作，需要長期的任務去推進。
有些具有潛力的互聯網化創新，包括生產、營銷、服務、品牌、商業模式等方面的創新，并不見得統統會反映在市場，或者隱藏在企業的內部。
傳統企業因管理復雜性都已經確立了較為嚴謹的流程，這些都有隨時扼殺創新的可能。而規模小的企業所出現的創新苗頭或者創新思路，往往不在老大們的視野范圍之內，或者需要層層上報，或者需要下去調研才可能被發現。
這樣就導致或多或少的給傳統企業的領導者一個困難的要求：既要有統一領導的能力，又要靈活多變；既要能看到創新的方向，又要能發現來自于最基層創新的苗頭、孕育、發展和推廣。
建立創新孵化的平臺和保持足夠的節奏。給予創新的產品、技術、服務或者業務足夠的孵化時間。新產品或者新技術的擴散需要從天使客戶到領先客戶，然后到主流客戶，會經歷一個較為長期的過程，若拔苗助長、被迫快速做大，夭折的可能性就會大大的增加。
高層介入或親自領導創新驅動。行業或者企業必須有堅強的高層領導或者推動創新，特別是對創新驅動的早期尤為重要，高層的介入以及政策的引導，資源的配置和文化價值觀的認可，對于創新驅動的成功非常重要。包括對創新的啟動進行推動和監控，對于創新構想的信息收集、對于創新流程的打造、建立創新的組織、塑造創新的文化，輔導以及進行必要創新方法的培訓。
建立創新驅動的行業級、企業級的“重量級別”的團隊。建立一種經久考驗、可重復的機制，不斷將各種創意打造成具體的產品、業務或服務，形成破壞性創新的流程。如前所述，產同企業中其實從來不缺乏好的增長思路和新的創意，問題是：突破性創新往往被塑造成面目全非的延續性創新計劃。建立一個相對獨立的運作流程以及相對獨立的事業部制，將有助于將破壞性創新構想轉化為高潛力的破壞性創新計劃。
惠而浦是一家傳統的老牌公司，其建立內外部結合的創新體系值得我們所有傳統企業在互聯網化道路上借鑒和思考。
為了將創新注入到公司的核心能力中去，惠而浦公司在過去的幾年里花費了很大的精力，包括改變領導職能、文化價值、資源分配、知識管理、獎賞機制、傳統等級設置、衡量報表系統以及大量的管理實踐和政策。下面列出了惠而浦公司的部分政策，值得行業制定創新驅動借鑒：
在全球和區域公司中任命創新副總裁；創造性地在每一個區域成立交叉功能的“創新團隊”，這些團隊負責提出創新性想法；在公司范圍內引入創新培訓，目的就是激發和傳遞創新的想法和技能；
任命了 “創新指導者”和全職“創新咨詢顧問”；成立了“創新委員會”，公司定期舉行大型的創新交流會，設定了一系列評定公司創新績效以及創新被嵌入到公司核心能力程度的標準，還公司成立了一個“創新E空間”的計算機系統。
其結果就是：公司在產品和商業上有一系列的重大突破，這些突破性的理念來自公司各個地方的員工-他們使用公司甚至是行業里從來沒有用過的方式向顧客傳遞了價值。
