2015年兩會之后，“互聯網＋”橫空出世，一夕之間迅速躥紅。
上至BAT等商業巨鱷，下至籍籍無名的創業新兵，全體陷入了對“互聯網+”的狂熱追捧之中，并呈現群體性感染、大面積傳播的特質。在這個言必稱“互聯網+”的時代，傳統企業也對其表現出了近乎迷信的過度崇拜。作為創新2.0下的互聯網發展新形態，“互聯網+”引發的商業熱潮可壯觀。
本著催生經濟社會發展的宏大愿景，李克強總理提出了這一全新的商業形態。然而在這一個膨脹著隱形泡沫的時代，魚龍混雜的投機者和頭腦發熱的盲目者充斥其中。太多的借勢跟風者，全然不顧“互聯網+”的本質意義，忙亂投入互聯網轉型的革命中，唯恐在“互聯網+”的戰役中落了下風。
粗暴嫁接之后，梧桐樹上開不出玫瑰花
稍加分析，我們不難看出，政府力推的“互聯網＋”和互聯網界鼓吹的“互聯網+”，二者的本質截然不同。
政府層面的“互聯網＋”，主要是指互“聯網＋工業”，即通過互聯網技術改造傳統生產模式，內核是工業的數字化；其另一層含義是用電商來改造流通模式，拉動內需外需，促進就業。總體而言，政府版的“互聯網＋”強調的是“重資產＋技術”。
而互聯網界提出的“互聯網＋”，“輕資產＋服務”成為其最鮮明的標簽。以BAT為首的互聯網巨頭們對這一概念表現的尤為興奮，它們樂此不疲地宣揚與強化這一概念背后，是希望讓自身的產品和服務擁有更高的滲透率，最終變得更加“不可或缺”。在倡導“互聯網＋”的步調上，原本互相廝殺的互聯網企業們表現的尤為一致。不難理解，他們因互聯網而生，一榮俱榮，一損俱損，利益面前，自然志同道合。
比起巍然屹立于岸邊、高唱“互聯網+”頌歌的互聯網企業，面對互聯網掀起的驚濤駭浪，傳統企業則一廂情愿的將“互聯網+”視為洶涌海洋中的救命稻草。他們不計代價的汲汲投身于革命生涯，將互聯網工具粗暴的嫁接進企業之中，或單一搭建網上商城、或燒錢打造獨立APP，投入極大，耗資極高，但無一成功。本末倒置后的最終表現，是梧桐樹上開不出玫瑰花。
傳統企業需要向互聯網轉型無可厚非，既是趨勢，也是未來。但是，我想要提醒各位的是：“互聯網＋”是一種新的企業形態，雖然它兼具互聯網和傳統企業兩者優勢，但“互聯網＋”并不是所有的人都能玩得起的，它更不是互聯網和傳統企業的簡單相加！
不是所有的河流，都要流向那片互聯網的海
究竟哪些企業適合“互聯網＋”，哪些企業不適合“互聯網＋”？回答這一問題之前，我們必須先按照兩者的關聯性質對不同企業進行細分。下面，我嘗試從生產流通的角度，將企業分為三種類型。
第一類企業指生產流通環節沒有互聯網參與企業（下稱A類），其生產、經營、管理、銷售還是依舊遵循傳統模式，缺乏“互聯網＋”的獨立意識。若讓A類企業突然轉向“互聯網＋”，無異于將一個襁褓嬰孩送入槍林彈雨的戰場之上，葬身異處是唯一的結局。A類企業不具備“互聯網＋”生長的基礎土壤，想讓荒漠即刻就能開出玫瑰花的概率基本為零。
面對傳統行業集體轉型“互聯網+”的浪潮，A類企業切忌自亂陣腳，更不能盲目跟風。沉下心來，拍一拍發熱的腦袋：“互聯網＋，我需要嗎？適合嗎？”。想清楚了這個問題，在考慮如何在沙漠中開辟綠洲，所謂時機、順序、節奏、方法等便是后話了。
第二類企業（下稱B類），其生產流通方式完全基于互聯網，以BAT為首的純互聯網企業便是典型代表。他們在新一代信息技術與創新大潮應運而生，先天攜帶著互聯網的純粹基因。與生俱來的優越感讓他們對改造、顛覆傳統行業充滿了莫名的興奮，他們以近乎綁架式的手段引領著所有行業去＋B、＋A、＋T、＋互聯網。
蚍蜉撼樹的比喻或許并不恰當，當傳統產業根基甚深卻是不容置喙的事實。互聯網企業跨界進入一個新的領域，實操難度著實不小，尤其是對傳統產業鏈進行全系統的顛覆，更不可能是一蹴而就之事。即便是BAT這樣的巨鯨，依舊無法在傳統產業的汪洋大海中任意遨游。互聯網人蠻力入侵傳統行業，折戟沉沙、鎩羽而歸的例子太多，因此想跨界的的互聯網企業，還是盡量少瞎折騰吧！
第三類企業（下稱C類），其生產流通的重心及主營業務仍依賴線下，同時有部分環節開始接觸互聯網，比如利用電商平臺銷售產品。如果將互聯網比喻成一座山，A類企業還在山腳下，C類企業則已攀巖至半山腰。他們既飽嘗登山的勞碌之苦，又飽覽山間的旖旎風光。當然，對于未知的山頂它們期待著、忐忑著，偶爾的一絲恐懼磨滅不了心底的熱情。
從與互聯網的相關性層面考量，C類企業處于做互聯網＋的黃金時期：1、企業有一定的數字化基礎，有電商銷售渠道，初步建立了進銷存體系；2、雖然有一定基礎，但未固化，企業可依據現實情況進行靈活調整，改善空間巨大；3、企業線下渠道相對固定且有保障，短時間內不必擔心線上要是做不好生存就會出現問題；4、傳統企業邁向互聯網的理論和技術手段發展很快，僅IaaS、PaaS、CaaS、SaaS四大模式就能衍生出很多新的技術，C類企業可以選用最新的、最適合自己的技術。
傳統商業的“價值鏈”，如何改造成互聯網的“價值環”？
既然有融入互聯網的需求，下面，C類企業需要考慮如何采取行動，在這里二爺有話要說。
1、認清楚什么是“互聯網＋”，別以為開辟了電商平臺，或者進行了網絡營銷就等于實現了“互聯網＋”，這是非常危險的認識。“互聯網＋”需要做脫胎換骨式的體制改造，倘若企業僅僅把電商當成銷售渠道，勢必導致線上渠道和原有渠道激烈的對抗，產生巨大內耗，也難以讓新業務渡過有投入無產出的成長期，從而埋下失敗的病灶。
2、分清楚自己在什么階段，考慮逐步向“互聯網＋”轉型。第一階段，實現銷售的互聯網化，先把產品放到互聯網上去賣，讓電商驅動企業進行整個流通環節的改革；第二階段，實現流通環節的互聯網化，即用互聯網的方式實現產品從倉庫到消費者的過程；第三階段，生產結構的互聯網化，從“我做什么你買什么”轉變為以消費者為中心的“你買什么我做什么”。第四階段，企業組織架構的互聯網化，即采用互聯網企業扁平化的組織結構，化整為零，鼓勵小分隊創新，形成創業氛圍，提高員工的積極性。
3、找幫手，別蠻干。傳統企業做互聯網轉型，要么找一幫技術和運營自立門戶，要么找第三方合作,分工協作。后起的電商部門需要時間和空間來成長，前期只花錢不掙錢是常態，這導致他們必須面對來自原有渠道的壓力，如果投入過多則只會讓電商部門成為眾矢之的。所以在這個過程中，傳統企業需要考慮“性價比”，以避免左右手互博局面的出現。
自立門戶的投入顯然比找第三方高，別的權且不說，僅人力成本就已經很貴了。即便是找第三方合作，不同的選擇也會導致企業的投入千差萬別。獨立部署的私有云固然能夠做到深度定制，但是動輒大幾十萬的一次性投入擺在那，二次開發依然需要花錢。對性價比的考量讓很多企業選擇公共云，即SaaS或PaaS。PaaS適合有自主開發能力的公司，通過PaaS進行應用管理、應用設計，節省硬件費用；SaaS適合流通型企業，用功能模塊實現自由組合，搭建管理體系，無人員成本，無硬件投入，降低企業支出。
C類企業多數是流通型企業，宜選SaaS。To B的SaaS服務商有很多，從06、07年開始出現發展到現在基本覆蓋了企業所需各個方面。做ERP的甲骨文、NetSuite；做CRM的Xtools、百會；做電商一體化的千米網；做企業協作的金蝶云之家、致遠、今目標、釘釘、北森、明道，等等。
綜上，企業要做“互聯網＋”，先問自己適不適合做？再想清楚自己要做成什么樣？接著分析自己身處哪個階段？再按照順序逐步推進，在這個過程中找到靠譜的合作伙伴，這比自己悶頭瞎逼忙來得有效。
“互聯網＋”從頂層掀起風暴，可以預見的是：未來相當長的一段時間內，“互聯網＋”仍會是一個熱鬧的話題，在中國做生意，懂政策，懂借勢而為是必備技能。企業經營中的各個環節必然要與互聯網相“＋”，我非常認同千米網CEO老石提過的一個觀點，未來將沒有傳統企業和互聯網企業之分，大家都會是互聯網企業，就像10年前，還有IT公司和非IT公司之分，而現在所有的企業都在使用IT技術，早已經沒人再區分什么IT公司還是非IT。
